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有的人做事，喜欢追求眼前的成果和细节的成功，并且还很急，好像一刻也等不了。

作者：周洪涛来源：精益管理人（ID：jyglr）有的人做事，喜欢追求眼前的成果和细节的成功，并且还很急，好像一刻也等不了。希望明天早上一觉醒来就能实现工业4.0，希望明天库存降为零，希望明天生产效率翻一番......典型的特征是，外表经常表现出眼睛容不得一粒沙子，意欲快意恩仇。孰不知，这个组织一直在处理三年前的问题。

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譬如降库存老总们这时开始重视库存，很好，任何事情什么时候做都不算晚。中国人做事方式大家是知道的，喜欢疾风骤雨，希望明天库存就能降下来。召开降库存动员大会，要求营销赶快将成品发出去，要求生产减少半成品，要求物料采购审批到董事长，不顾运输成本要求供应商多频次小批量送货，要求采购将原材料压在供应商处……，完成不了立即考核。三个月后，好像效果不错，老总们总算松了一口气，工作重心又扑到市场、研发上去了，这两个可是企业经营业绩的开源之本呀。半年后，库存数字又悄无声息地恢复到以前，甚至还超过过往，老总们又急了起来，重新又开始动员……降库存最容易的办法，将原材料压在供应商处，短时间还可以，时间一长，问题就来了。最有责任和应该解决问题的甲方，由于眼不见心不烦，外边的库存越积越多，直至供应商也受不了，提出收保管费，这个甲方一般都不会同意。供应商受了憋屈以后，不再相信甲方的备货指令，从此阴奉阳违起来，这个后果有多严重，我想大家都会知道。另外为了减少自我库存，无底线要求厂家按项目多频次送货，经济运输成本被打破，双方关系恶化一定肯定的。为了控制采购批量，每一单都要审批到董事长，直接把董事长整成了小工，属于典型的表面治理和运动式管理，这种方法一开始实施就注定是个短命鬼。等等，以上这些降库存措施只能算是打了一针强心剂、保命针，时间一长，回归旧途势必必然，并且是变本加厉的，一切都是要还的嘛！降库存这项工作就像割春天的韭菜，你割地快它长地也快，野火烧不尽，春风吹又生。有人戏谑库存问题就像是打不死的妖怪。真正的降低库存，如同减肥一样没有捷径，秘密在于采取科学的套路、方法持续改善。那么，怎样才能系统性、根本性的降低库存呢，管库存，就像管蓄水池，必须控制好进、出两个水龙头，严控进、快速出。进出平衡，库存就是稳定的；出大于进，库存总量是下降的；反之，库存就上升。所以必须在进和出上制定长效措施。库存主要体现原材料、成品上，半成品库存不管是数量上还是控制难度上要远逊于前两者。所有库存都是根据计划指令入库的，库存管理，核心是计划职能，计划又分为需求计划、物料计划、采购计划、生产计划和物流计划等，计划层面导致企业整体库存增加，占有八成以上的比重，尤其是供应链上的牛鞭效应。生产方式导致企业整体库存增加占到近一成比重。是推动式生产还是拉动生产，或是推拉结合式生产，目的是尽量缩短成品形成周期，它决定了现场半成品数量和存在时长。不从这两个方面老老实实下力气管控库存，注定是一场库存一场梦，一切都是做表面文章。

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譬如降工费作为实体制造企业，说起料工费大家耳熟能详，料是生产用原材料、辅料，工是人工成本，费是制造费用。料，原材料受国际资源类材料行情影响，不是个人所能决定的。费，水电气、房租、折旧费等，也是比较刚性；至于工，就是我们常说的人员工资，由于人员工资飞涨，现在人工费用已经上升到企业首要费用，年年初，经受新冠肺炎一疫，许多企业体会更加深刻。降人工费用，无外乎裁员和降薪。裁员有两种，一是直接减少员工数量，二是内部减少管理岗位，直接从事直接生产。这些举措无可厚非，也是西方大企业屡试屡爽的手段，西门子、ABB、惠普、通用汽车等。但是现在有很多企业，尤其是亚洲企业普遍不喜欢裁员这个方法，因为杀敌一千自损八百。一般来说，员工的流失，至少会为企业带来至少2个月的招聘期、3个月的适应期和6个月的融合期。除此之外，还会带来相当于4个月工资的招聘费用，以及超过40%的失败率。可以说，员工离职之后，从招新人，到新人可以顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪的%。如果离职的是重要岗位核心员工的话，代价也就更高，会给企业带来的损失高达员工年薪的%。另外关于减少内部管理岗位，变相的实施管理职位裁员，这也是过冬的一种形式。但是有的企业把仅有的基层管理者也裁掉了，赶到一线干活，多一个人手，多出一件产品。诚然，短期内会看到成本和产量的收益，但放眼长期，在绩效持续改善和人员培育上，一定得不偿失。实际上，一个称职的小组长可以激发和有效组织一个团队的工作，假如一个团队10人，每人提升10%效率，就会多出1个人来，组织得好，提升20、30%也不在话下。丰田一般8-10个人都要设立一个小组长，让其承担标准作业检查、员工请假及时补位、质量问题解决、