年的开局让我们看到了“黑天鹅”带来的不确定性，中国企业迎来了新的挑战。《家族企业》杂志希望竭尽所能为企业的抗疫阻击战尽绵薄之力，近期我们联合多位合作伙伴，针对企业所面临的痛点与难题，持续推出多个系列的公益直播课，致力于在非常时期与企业和企业家伙伴们并肩前行。

为了帮助企业领导者更好地学习和消化公益直播课的内容，我们特别推出“公益讲堂”栏目，将线上直播课的精彩内容进行干货提炼，用知识与洞见为企业打造免疫力。

“公益讲堂”栏目

以预算为抓手，提高企业免疫力

演讲者：黄治国

美的学院创办院长，前美的小家电管委会成员

内容要点

1

看大势：没有一个行业不会加速竞争

很多人会拿年的非典与本次疫情作对比，从企业应对的角度，我有两个观点：

一是企业要做好更艰难的准备，而且不能简单参照非典时一些市场、行业的变化与一些企业的应对策略。虽然病情上有相似性，但给经济、企业带来的影响不可同日而语，市场环境也大不一样，后期空间与趋势也可能完全不同，企业要有重新思考、全新思考的打算。

二是这一次疫情对经济的影响，表面上看危机四伏，但也不必过度恐慌，不会改变中国经济发展的大趋势大路径，市场机会还在，利用这个拐点更扎实地做经营，企业一定会有更好的未来。

我们可以想象，哪怕3、4月份全面正常恢复，今年的正常经营时间相当于少了两个月，每个企业都面临着生存问题，各行各业间的竞争一定会进一步加剧。

不会有行业因为这一次疫情而消失，哪怕餐饮、旅游这些受重创的行业，是不会消失的，但同样，恐怕没有一个行业不会加速竞争、加速洗牌。

2

做盘点：数据即洞察，找指标、找差距

什么是经营能力强的企业：

1、市场地位高的企业

2、人效高的企业

3、销售流速快、库存周转快的企业

4、现金流充沛、现金周期短的企业

5、自动化信息化程度高的企业

6、投入产出比高的企业

7、干部、人员素质高的企业

……

思考一下，我们的企业与同行比较起来、与标杆企业比较起来、与战略目标的要求比起来，到底如何？

在这样一个时间节点，每一个企业都应该更深刻的反思，我们现在遇到的困难，是不是有过去种下的“因”？如果未来我们想要更好的发展，该如何改变现在的动作、行为呢？

3

看案例：美的以“效率革命”推动转型升级

今天重点介绍一下美的在-年这五年间，面对问题，主动转型的做法，对当下的中国企业，启示更为直接。

年，美的实现了亿营收，成为中国第一家真正过千亿的白电企业（家电企业），也喊出了5年再造一个美的的口号。年实现了30%的增长达到亿的销售收入后，美的在年就开始出现一系列问题：

1、千亿之后大干快上，库存高、现金少、流速慢。

2、大环境不好了，“大规模、低成本”商业模式已经失效，新的竞争优势尚待构建。

3、全球主流市场进不去，高端产品做不了。

4、人员多、层次多、部门多，效率低。

5、品牌国际化程度低，衡量企业国际化实力的三个硬指标——高端产品、主流市场、核心技术都有差距。

在这种情况下，方洪波在美的实施了以“产品领先、效率驱动、全球运营”为主题的主动变革、转型升级。

这些转型动作中，最关键的是效率革命，我们看到，通过这五年在经营效率上的不断强化，美的取得了一系列好结果：

1、精益制造、减少企业复杂程度：产品品类由64个减至32个，产品型号SKU减少50%。2、自动化、信息化投入：70亿，平均自动化率17%，实现核心业务流程的信息化、移动终端化。3、控制固定资产：降低70亿、降低30%，固定资产投入产出比达到8左右。4、制造效率：每年提升15%以上。5、库存周转率：提升48%。6、资金效率：现金周期由30天降为6天。

7、压缩层级：总部仅3个层级、董事长到基层员工仅5-6个层级。

我这些总结为十六个字，也值得现在处于“危机”中的企业共同参考，就是：

洞察本质、目标倒逼、数据导向、结果兑现！

从我个人的角度，总结了一些美的不断变革与转型的体会，相信能够给在危机下寻找转机的企业朋友，提供一些思路：

1、以市场为导向，战略牵引、责权利匹配，分权授权，共担经营责任。2、永远不会预设好的外部环境，永远基于更激烈的竞争提前布局，并严密测算。3、建立了数据导向、结果导向的经营文化与组织氛围，将预算目标与绩效评价紧密挂钩。4、建立了清晰的财务管理与核算基础，建立“模块化组织”，便于推动各种调整，快速应变。5、通过全面预算管理与月度经营分析，月月监控，对标预算、对标标杆，扎实分析。6、不断提升工作效率、经营效率，不搞繁文缛节，不断优化经营管理流程。7、一把手（老板）敢于不断否定，永远以战略为导向，从未来看现在，主动变革。8、谦虚谨慎、戒骄戒躁的文化，低调务实，直面问题。

9、重视人才，培养后备梯队，永远不缺人才，也敢于不断调整干部、更新换代，组织没有老化。

4

做预算：凡事预则立，不预则废

预算管理本应是企业管理中很重要的一个管理动作，我甚至认为它是提升经营能力、组织效率的“抓手”。

什么叫“全面预算管理”？

我们的定义是：为了实现企业的经营战略，根据未来一年企业全部经营活动的计划，编制、监控并实现企业的经营目标，并据此评价预算单位及部门的绩效水平。

这不是一个会计的概念，不只是一些表格、不是数字游戏，而是业务逻辑的数字化再现。

就是说，真正的预算管理，是以财务逻辑、财务语言对业务逻辑进行编码解码，通过预算管理把经营逻辑理顺。

5

做分析：结硬寨、打呆仗，扎扎实实做经营

经营分析也是一个系统工作，需要业务部门、专业职能部门共同参考，其中很重要的一个具体动作，就是开经营分析会。

如何有效的开好经营分析会，我有几点建议：

1、根据预算框架，整理反馈经营指标达成情况，确认完成进度(提前或滞后)。2、框架化、数据化，参照历史数据与同行情况，对比分析。3、总结经营管理过程中存在的风险与困难，评估对后续经营计划的影响。4、业务、管理部门进行讨论，加强协调与对接，针对问题制定整改措施。5、职能（专业）管理部门一般需要提前介入，掌握数据情况，进行专业分析与诊断。6、有效落实执行，解决问题，保障各期与整体经营目标顺利实现。7、对改善计划，月度循环报告。

8、“数学课”而非“语文课”，对数据高度敏感，少口号少表态，用数字说话、用结果证明。

6

调薪酬：要体现薪酬的杠杆作用

在当前情况下，薪酬是很多企业的关键考虑因素。不论是全员同意、管理层决定，还是被动无奈之举，停薪、降薪、缓薪都是权宜之计，可以暂时缓解，但不是度过危机的关键，如果没有更系统的策略，还有可能延缓甚至阻碍了未来长远发展的速度与效果。

为什么？人力资源既是成本，更是资源，尤其是越高级的人才，其资源的属性更大。

绩效管理的目标是，导向组织能力提升，提高组织绩效，这是薪酬体系的前提。

关键的管理要求是：人工成本率刚性下降、人均产出刚性提升、员工人均收入不断提升，也就是向增长要效益、向效率要效益、向竞争要效益。

“优秀的人才是免费的”，就是这样的道理，相对他创造的价值来讲，企业支付的薪酬是极其廉价的。

我常说，优秀的企业，都是同行在给他的干部发工资。因为在他强大的竞争下，同行纷纷让出地盘、让出利益、让出利润。

所以，如果在这个时期，员工尤其是干部队伍愿与企业共进退，而老板可能也遇到人工成本的难题，正好可以转换薪酬激励模式，适当降低固薪，通过政策设定，给干部队伍一个更好的预期。

特别鸣谢

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领教工坊

面向「中国价值创造型民营企业家」，以「私人董事会」进行个人领导力修炼，以及优「特训营」、「公开课」和「过程辅导」打造高绩效组织，致力于成为中国领先民企突破性成长的可信赖伙伴。进入领教工坊