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本文系《人才就业社保信息报》对东方雷达教育机构首席顾问黄治国先生的专访，聚焦“高效用人”话题。原文刊载于年4月19日的《人才就业社保信息报》。

在转型升级、竞争加剧、创新创业的新常态下，企业人才缺乏导致用人成为一个普遍性的困局。本报（《人才就业社保信息报》）记者近日采访了东方雷达教育机构首席顾问、东方领袖学院院长黄治国先生，就如何真正做到高效用人，促进企业业绩发展等问题，给出一些意见和建议。

记者：目前企业用人普遍存在什么样的误区?

黄治国：在我看来，目前企业用人存在两个大的误区：一是人力资源部门进行了各种“专业”的设计，如任职资格、胜任力、能力模型、薪酬体系等，但过于强调“专业”，而没有结合业务的具体情况，从而陷入“专业陷阱”。另一个误区是完全野蛮生长，没有进行规划与设计，在人力资源管理上简单粗放，表现在内部的人员管理、组织架构、薪酬激励都是乱的。

这两种情况都会导致企业用人出现一系列的问题。过于强调人力资源管理的“专业”性，与现阶段很多中国企业的具体情况并不匹配，而且往往制约了人的成长；而完全粗放式的管理，则可能将真正的人才都扼杀在“摇篮”之中，人才的淘汰率会过高，或者高素质的苗子会选择离开。因为对企业用人而言，从来不是孤立地对“人”进行素质、能力的评价，而是要把人才放到合适的组织、岗位、流程之中，也就是说，人才发挥价值，要与企业的环境匹配。这也就是我们会看到的现象：为什么在这个企业干得很好的员工，换个公司结果可能就大不一样。

记者：现在互联网给很多企业、行业带来冲击，您能分析一下互联网可能对用人产生的影响吗?

黄治国：回归到企业经营本身，我不赞同“互联网恐慌”，很多企业出现问题，究其根本，还是自身的经营能力不过关。互联网加剧了竞争与调整，于是很多企业的问题就更快、更深地暴露出来了。另一个方面，互联网对我们的生活产生了巨大的影响，这种影响也必然向企业内部延伸，因为，我们所处的世界、管理的员工、面对的客户，都已经互联网化了。在企业经营中，我们需要做的调整是：

尊重人性。过去因为是企业主导的雇佣关系，工作岗位变得很重要，因此谁能提供工作岗位谁就有发言权。但是现在，基本的社会物质生产已经足够，企业的发展也到了一定的阶段，员工也不是过去那种靠工作养活自己的“打工者”。这个时候，面对更追求个性的员工，企业需要改变传统的约束式管理方式。

建立扁平化组织。科层式的模式是与过去的业态相适应的，受管理手段、信息传递方式等因素的影响，层级与控制是必要的。但在互联网时代，一层一层的金字塔组织方式必然导致效率低下、沟通成本高、弱化创新，传统企业若不改变，就可能被新兴的公司打垮。

发挥领导干部的作用。在大家都在讨论“去中层化”的时候，且不论是否应该去中层化，但减少“中间环节”是必然的趋势，这也意味着高层干部的作用比以往任何时候更加重要。高层干部应该直接面对客户、培养员工、领导团队、冲锋陷阵，而不只是“领导者”“决策者”，他们必须也同时是“执行者”。但是他们往往因为脱离一线太久，或者平时受到的锻炼并不够，在能力与绩效方面还有巨大的改善空间，这是需要老板们特别重视的。

记者：在企业用人方面，您可否给予一些意见或建议?

黄治国：对于在用人方面需要提升的企业，可从以下几个方面开展工作：

建立机制。并非说企业的机制要多么完善和全面，但内部基本的制度、流程、标准要有，做人做事的规则要有，而且要以解放人的生产力为出发点，并且坚决执行。如果一家公司连办一件普通的事都无比复杂，报销个费用都要一两个月，就会打击员工做事的积极性。另一方面，通过机制可以降低企业对人的要求，比如原本一项需要由高素质员工完成的工作，在机制下由一名普通的员工就能完成。

大胆使用。人才从来不可能等到%合适了才用，应该是“赛马”而非“相马”，这也几乎是所有优秀企业普遍的做法。大胆使用，要靠机制，同时也要注意系统建设、防范风险，而不是简单地放任。在使用过程中加强对人的考核，把优秀的人才选拔出来，这样就能形成良好的文化与导向。

培养能力。我对培养能力的理解，与一般“教科书”的概念不一样。我认为一个人的能力来自于三个方面：经历、权力与激励。人才是实战出来的，没有经历，怎么可能形成能力？而没有权力，人是成长不起来的，有权力，才能决策，做决策，才能全面提高其综合能力。更何况，权力的背后，是责任与压力。没有激励，人才成长的动力从哪里来？企业文化与愿景非常重要，但是从来没有一个公司可以靠文化与愿景而没有激励就做到带领团队持续前进的。没有激励，也就没有持续成长的动力，更谈不上“自我拔高”。